Les stratégies nationales antérieures en matière de numérique ont mis en évidence une limite structurelle récurrente : le décalage entre l’ambition des visions stratégiques et l’effectivité de leur mise en œuvre.
Si les orientations étaient, dans l’ensemble, pertinentes, leur exécution a souvent été entravée par une gouvernance insuffisamment intégrée, la fragmentation des initiatives, la faiblesse de la coordination interinstitutionnelle, l’absence de mécanismes robustes de pilotage, de suivi-évaluation et de redevabilité ainsi qu’un alignement insuffisant entre les priorités stratégiques, les ressources financières, les capacités techniques et les compétences humaines.
À cela se sont ajoutées une mobilisation parfois insuffisante des financements, une appropriation inégale par les parties prenantes, une exécution irrégulière des projets et des difficultés à assurer leur pérennisation et leur passage à l’échelle. Ces insuffisances ont limité la cohérence de l’action publique et ralenti la transformation numérique pourtant portée par ces différentes stratégies.
La Stratégie Nationale Numérique 2025 (SN2025) en constitue une illustration significative. Si elle a permis de poser des jalons essentiels, son déploiement a été marqué par une exécution segmentée, un portage politique parfois dilué et une difficulté persistante à traduire les ambitions en impacts mesurables pour les usagers. Cette expérience confirme une réalité centrale : la planification ne produit pas d’effets sans une gouvernance dédiée et un pilotage rigoureux.
C’est précisément cette rupture que doit incarner le New Deal Technologique. Au-delà d’un simple programme sectoriel, cette nouvelle stratégie nationale doit s’imposer comme un projet global de reconfiguration de l’État, de l’économie et du contrat social à l’ère numérique.
En appelant, lors du Conseil des ministres du 17 juin 2026, à une évaluation rigoureuse et à une accélération de la mise en œuvre du New Deal Technologique, le Président Bassirou Diomaye Faye pose un acte de gouvernance particulièrement structurant.
Cette orientation a été immédiatement relayée par M. Samba Diouf, ministre des Télécommunications et du Numérique, qui, dès sa prise de fonction le 30 juin 2026, en a fait l’axe central de son mandat. En affirmant que le défi consiste désormais à transformer les ambitions en résultats concrets et mesurables, le ministre s’inscrit dans le prolongement direct de la vision présidentielle.
Cette convergence traduit une volonté claire d’inscrire l’action publique dans une logique d’exécution, de performance et d’impact. Elle reflète une compréhension désormais déterminante dans les politiques publiques contemporaines : la valeur d’une stratégie ne se mesure pas à sa seule formulation mais à sa capacité à produire des effets tangibles, vérifiables et durables.
Ainsi, l’ insistance sur l’évaluation et le suivi est d’autant plus légitime qu’elle intervient 18 ans après son lancement. Il est désormais impératif d’obtenir une visibilité totale sur sa performance réelle. L’État, en tant que garant de la stratégie, ne peut plus se satisfaire de simples déclarations d’intention. Il est en droit d’exiger une visibilité sur quatre dimensions critiques.
Le ministère des Télécommunications et du Numérique doit s’engager sur un Plan de Travail Annuel (PTA) ambitieux, adossé à un tableau de bord stratégique de suivi des indicateurs clés de performance (KPIs), permettant un monitoring en temps réel des avancées du New Deal Technologique.
Un reporting mensuel doit systématiquement produit et soumis au Ministre de la tutelle et présenté au Conseil des ministres. Ce dispositif sera complété par la mise en place d’un Comité interministériel de pilotage chargé d’assurer la coordination entre les différents départements et de lever les éventuels blocages. Des revues trimestrielles d’évaluation des résultats, avec publication d’un rapport public de progrès.
L’adoption d’une plateforme numérique intégrée de suivi et de gestion des projets pour une plus grande transparence et traçabilité. Un mécanisme de redevabilité claire associant l’administration, le secteur privé, les partenaires techniques et financiers, ainsi que la société civile.
Ces outils et mécanismes permettront non seulement d’assurer une exécution rigoureuse mais aussi de renforcer la culture de résultats et d’impact au sein de l’État tout en garantissant une transparence accrue vis-à-vis des citoyens.
L’État, en tant que garant de la stratégie doit désormais disposer d’une visibilité complète sur la performance réelle du New Deal Technologique. Cette exigence repose sur quatre dimensions essentielles.
D’abord, le taux d’exécution des projets doit être mesuré de manière précise à travers le rythme de déploiement, le taux de décaissement et le respect des calendriers. Cela permet d’identifier les blocages structurels et les points de friction institutionnels.
Ensuite, la performance économique doit être évaluée en termes de contribution effective au PIB, de création de valeur ajoutée dans le secteur numérique, d’optimisation de la productivité et de mobilisation des recettes fiscales issues de l’économie digitale.
Par ailleurs, l’impact pour l’usager constitue un indicateur central. Il s’apprécie à travers l’adoption réelle des services publics numériques, la satisfaction des populations et la réduction effective des délais administratifs.
Enfin, la souveraineté numérique doit être suivie de manière rigoureuse, notamment à travers la réduction de la dépendance technologique, la part d’hébergement local des données, la maîtrise des infrastructures critiques et la montée en compétence des ressources humaines nationales.
Cette logique de redevabilité constitue le socle de la confiance publique. Elle permet de distinguer les initiatives efficaces des projets à faible impact et d’opérer des arbitrages fondés sur des résultats mesurables.
Toutefois, cette exigence d’évaluation ne saurait suffire sans une architecture de pilotage adaptée. Le succès du New Deal Technologique doit s’adosser d’un schéma directeur cohérent, d’une gouvernance numérique unifiée et d’une clarification stricte des responsabilités opérationnelles.
Dans cette optique, la Delivery Unit numérique apparaît comme une mesure structurante et doit assurer un suivi hebdomadaire des projets stratégiques, de centraliser les indicateurs de performance et de publier des tableaux de bord réguliers.
Au-delà du pilotage, la réussite du New Deal repose également sur une discipline de priorisation. L’accumulation de projets non interopérables constitue un risque majeur de dilution de l’impact. Il devient donc indispensable de concentrer les ressources sur les chantiers structurants et à fort effet systémique.
La souveraineté numérique, régulièrement mise en avant, doit également être clarifiée dans une doctrine explicite. Celle-ci devrait reposer sur trois piliers : la maîtrise des données stratégiques, le contrôle des infrastructures critiques et le développement des compétences nationales. Sans cette clarification, la souveraineté demeure un concept politique difficilement opérationnalisable.
Dans le même temps, l’enjeu de l’inclusion numérique doit être réorienté. L’accès à Internet, bien qu’essentiel, ne constitue pas une finalité. Le véritable enjeu réside dans l’usage effectif des services numériques. Un pays peut être connecté sans être transformé. Il est donc nécessaire de mesurer l’adoption réelle des services publics digitaux et des outils de paiement numériques.
L’extension de la transformation numérique nécessite également une implication plus forte des acteurs non étatiques. Le Conseil national du Numérique doit évoluer d’un rôle consultatif vers un espace de co-construction stratégique, associant État, secteur privé, start-ups et société civile. Ses avis devraient être systématiquement publiés afin de renforcer la transparence et la qualité du débat public.
De manière plus large, le New Deal Technologique ne peut être réduit à une politique sectorielle. Il doit être conçu comme un projet national structurant, impliquant l’ensemble des forces productives et sociales du pays. Sa réussite dépend de sa capacité à dépasser les logiques administratives pour devenir un projet de société.
Dans ce contexte, la logique d’accélération ne produira des effets durables que si elle est encadrée par une coordination stricte et une discipline d’exécution. À défaut, le risque est celui d’une dispersion des efforts et d’une perte de lisibilité stratégique.
En outre, la réussite d’un New Deal Technologique ne peut se limiter à une simple modernisation infrastructurelle car elle impose une refonte profonde de notre gouvernance pour faire de l’inclusion humaine le moteur premier de la performance institutionnelle. Trop souvent, l’inertie administrative et l’érosion des talents par des pratiques managériales opaques constituent un frein majeur qui gaspille un capital humain indispensable à toute innovation durable. Pour transformer cette ambition en réalité, il est impératif de substituer à la culture du retrait une dynamique de valorisation rigoureuse des compétences et des parcours afin de faire de l’humain le socle éthique et opérationnel sur lequel bâtir une souveraineté technologique résiliente et inclusive.
Ainsi, le message présidentiel ne traduit pas seulement une volonté d’efficacité opérationnelle. Il marque une phase de consolidation où l’enjeu central n’est plus la formulation de la vision mais sa traduction effective en résultats mesurables.
Le véritable défi consiste désormais à faire passer l’action publique d’une logique de promesse à une logique de preuve. Cela implique une transformation profonde des modes de gouvernance, une culture renforcée de l’évaluation et une capacité accrue à arbitrer en fonction de l’impact réel.
C’est à cette condition que le Sénégal pourra transformer le New Deal Technologique en un levier durable de souveraineté, de performance économique et de modernisation de l’État.
Elhadji Wack Ndiaye
Expert en politiques publiques numériques et souveraineté technologique
Analyste en transformation digitale de l’État et gouvernance des systèmes d’information
